DMT: Marke als Betriebssystem - KI als Beschleuniger

Der Deutsche Marketing Tag in Frankfurt stand sichtbar unter Spannung: Auf der einen Seite das Bedürfnis nach Orientierung – „Marke Deutschland“ als Klammer, die auf der Bühne immer wieder aufgerufen wurde. Auf der anderen Seite eine operative Realität, in der sich Marketing nicht mehr über Kampagnenpläne legitimiert, sondern über Geschwindigkeit, Datenzugriff, Customer Experience und messbaren Beitrag zur Wertschöpfung.

„Umsatz nach oben, Kosten nach unten“ – so formuliert Tim Alexander, CMO von Swiss Life Management Holding, sein Mandat. Jochen Sengpiehl, Ex-CMO von Volkswagen, setzt gleich einen schärferen Akzent. Marketing, wie wir es über Jahre betrieben hätten, sei in seiner bisherigen Logik überholt. Markenstrategie, Pricing, Vertrieb, Media, PR und CRM verschmölzen zu einem holistischen Ökosystem. Der Tag in Frankfurt lieferte weniger eine große Master-These als vielmehr eine Vielzahl von Praxisprotokollen aus sehr unterschiedlichen Branchen. Gemeinsam zeichnen sie ein klares Bild: Wer heute Wirkung erzeugen will, muss gleichzeitig am Markenbild, an Prozessen und an der Daten- und KI-Fähigkeit des Unternehmens arbeiten.

 

Vom Kampagnenmacher zum Orchestrator

Mehrere Gesprächspartner beschrieben einen Rollenwechsel, der nicht kosmetisch ist, sondern strukturell. Sengpiehl forderte ausdrücklich, der CMO müsse sich zum Chief Growth Officer weiterentwickeln – nicht als Titelspiel, sondern als Konsequenz aus der Wertschöpfungslogik. Marketing habe zwei Kernaufgaben: den Markenwert systematisch zu steigern und substanziell zum Absatz beizutragen. Wenn Marketing keinen Wertbeitrag zur Wertschöpfung liefere, werde es auch keinen dauerhaften Platz am Vorstandstisch behalten.

Anne Mewes, Head of Strategic Marketing bei der DKB, formuliert das aus Bankensicht ähnlich. Marke sei kein Kommunikationsvehikel, sondern ein Orientierungsrahmen für das gesamte Unternehmen. Vertrauen entstehe nicht durch Kampagnen, sondern durch das tägliche Erleben an allen Touchpoints – in der Produktlogik, im Service, in der Kultur. Eine Antragsstrecke könne ein Beweis für Markenversprechen sein, aber ebenso schnell zum Bruch werden. Der Anspruch lautet deshalb: Finanzen müssen sich reibungslos und einfach anfühlen, ohne zusätzliche Komplexität.

Kerstin Köder, CMO Mittel- und Osteuropa bei SAP, verortet Marketing ebenfalls in der Transformationsrolle. Nach dem Strategiemotto „Cloud All-in“ steht nun „AI All-in“ im Mittelpunkt. Marketing müsse diesen Wandel kommunikativ wie organisatorisch begleiten und die Wahrnehmung der Marke verändern. Es geht nicht um einzelne Maßnahmen, sondern um ein Zusammenspiel von Strategie, Sales-Alignment und operativem Enablement.

Tim Alexander denkt diese Verschiebung entlang der Wertschöpfungskette. Jahrelang habe man im Marketing primär Werbemittel erstellt. Diese Logik werde durch Automatisierung fundamental infrage gestellt. Wenn sich Werbemittelprozesse technisch weitgehend automatisieren lassen, verschiebt sich die Aufgabe des Marketings hin zur Steuerung, Personalisierung und strategischen Orchestrierung. Ziel sei es, mit weniger Ressourceneinsatz mehr zu erreichen – näher am Kunden, schneller, skalierbarer.

Auch Eliah Werner, Vice President Brand bei Sixt, beschreibt das Ende der alten Taktung. Zwölf-Monats-Kampagnen seien in einer Medienrealität, die von Echtzeit und Social Dynamics geprägt ist, schlicht nicht mehr anschlussfähig. Relevanz schaffe Reichweite – und Relevanz entstehe aus Geschwindigkeit und dem richtigen Gespür für die Marke.

Pia Schörner, Head of Area M bei BMW, zeigt, wie stark sich Marketing inzwischen in Produktarchitektur und Erlebnisdesign verzahnt. Die frühere BMW M Driving Experience wurde in die eigenständige Marke Area M überführt – mit klarem Erlebnisversprechen, emotionalem Profil und systematischer Community-Logik. Marke wird hier nicht beworben, sondern inszeniert.

 

KI als Betriebsmodell, nicht als Spielzeug

Dass KI auf dem Deutschen Marketing Tag omnipräsent war, überrascht nicht. Bemerkenswert ist jedoch, wie sehr sich die Diskussion von einzelnen Tools hin zu Organisations- und Betriebsmodellen verschoben hat.

Bei SAP beschreibt Köder das Zusammenspiel aus Applikationen, Daten und KI als Flywheel. Anwendungen erzeugen kontextreiche Daten, auf denen wiederum Agenten operieren. SAP setzt bewusst kein eigenes Large-Language-Modell auf, kooperiert aber mit großen Anbietern und hält den Datenraum geschlossen. Entscheidend sei die Qualität und Kontextualisierung der Daten. Ohne diese entstünden Halluzinationen – ein Risiko, das man in einem Enterprise-Umfeld nicht akzeptieren könne. Über 400 Use Cases mit Agenten seien bereits im Einsatz, viele standardisierbare Tätigkeiten ließen sich automatisieren.

Wilo geht strategisch ähnlich strukturiert vor. Julia Liebetanz spricht von drei Leitprinzipien: Enable, Embed und Embrace AI. Ein AI-Hub koordiniert die globalen Aktivitäten. Mit WiloGPT existiert eine unternehmensinterne, sichere Variante gängiger LLMs. Copilot wird konzernweit genutzt. Mitarbeitende werden in Pilotprogrammen geschult, selbst Agenten zu entwickeln. KI soll nicht isoliertes Projekt bleiben, sondern Teil der täglichen Arbeitsrealität werden.

Bei der DKB ist Künstliche Intelligenz fester Bestandteil des operativen Betriebs. Über das AI Office wird der Einsatz von KI interdisziplinär gesteuert und kontinuierlich weiterentwickelt. Mit dem Digitalen Agenten steht ein voll produktiv genutzter KI‑Support zur Verfügung, der bereits heute eine Lösungsquote von 80% hat und somit einen Großteil der Kundenanliegen effizient löst. Statt punktueller Experimente wird KI systematisch in immer mehr Prozesse integriert – mit dem Ziel, Servicegeschwindigkeit, Qualität und Verfügbarkeit spürbar zu steigern. Gleichzeitig bleibt der Mensch bei zentralen Entscheidungen und komplexeren Fragestellungen bewusst eingebunden.

Tim Alexander geht noch weiter und spricht von digitalen Kundenzwillingen – simulierten Personas, mit denen Konzepte vorab getestet werden. Hypothesenbildung, die früher teuer und zeitintensiv war, lässt sich dadurch massiv beschleunigen. Gleichzeitig bleibt er zurückhaltend, was eine vollständige Automatisierung der Kundeninteraktion betrifft. Die Frage sei nicht nur, was technisch möglich ist, sondern auch, was man als Unternehmen wolle.

Jesko Perrey schließlich hebt die Diskussion auf eine industrielle Ebene. McKinsey setze weltweit über 20.000 Agenten ein – in Recruiting, Finance, Research und kreativer Arbeit. Agenten sind für ihn keine Spielzeuge, sondern autonome Systeme mit klar definierten Aufgaben. Sie sind katalogisiert, Teams können sie wie Ressourcen abrufen. Produktivität steigt deutlich, aber Vertraulichkeit bleibt gewahrt. Klientenspezifisches Wissen wird strikt isoliert.

Auffällig ist Perreys Beobachtung zum internationalen Vergleich. In Märkten wie den USA, Indien oder Saudi-Arabien werde nicht lange diskutiert, sondern umgesetzt. Der Handlungsdruck sei real – auch für deutsche Unternehmen.

 

Daten als Engpass

So unterschiedlich die Branchen sind, ein Problem eint viele: Datenintegration. Bernd Skiera, Professor für BWL und E-Commerce an der Goethe-Universität Frankfurt, warnt davor, KI ohne klar definierte ökonomische Problemstellung einzusetzen. Ausgangspunkt müsse stets die Frage sein: Welches Problem soll gelöst werden? Erst danach komme die Technologie.

Er nennt Next Best Offer, Churn Prevention oder die Bestimmung des Kundenlebenswerts als Beispiele. Wer den Wert eines Kunden bestimmen wolle, müsse Transaktionen, Kosten, Referenzeffekte und Laufzeiten integrieren. Viele Unternehmen scheiterten weniger an Algorithmen als an der Datenbasis.

Skiera plädiert für eine langfristige Perspektive. Marketing schaffe Wert über die Dauer der Kundenbeziehung. Investitionen müssten deshalb auch über diese Laufzeit bewertet werden. Ohne ein internes Rechnungswesen, das Customer Assets systematisch erfasst, bleibe Markenarbeit im Quartalsdenken gefangen.

 

Experience als Differenzierung

Kundenzentrierung war kein Schlagwort, sondern konkret durchdekliniert.

Bei Sixt ist die digitale Journey bis ins Detail orchestriert: Vorabinformation, App-basierte Fahrzeugwahl, QR-Code und PIN an der Keybox. Gleichzeitig bleibt die Option des persönlichen Kontakts erhalten. Ziel ist ein nahtloses Erlebnis, das vom ersten Klick bis zur Rückgabe des Fahrzeugs reicht.

BMWs Area M setzt konsequent auf Erlebnisökonomie. Drift-Trainings, Rennstrecken-Coachings, Games of Drift – das Angebot ist modular aufgebaut, vom Einsteiger bis zum Profi. Gemeinschaftserlebnisse über mehrere Tage schaffen Bindung. Das Produkt wird nicht erklärt, sondern erfahren.

Gustavo Gusto wiederum zeigt, wie Experience auch im LEH funktionieren kann. Ohne große Budgets wurde die Verpackung selbst zur Kampagne. Humorvolle Headlines, größere Formate, maximale Differenzierung in der Truhe. Limited Editions wie Vier Käse für ein Halleluja oder We Love New York schafften es ins feste Sortiment. Kooperationen mit spitz positionierten Influencern wie Luca oder TV-Stars wie Roland Trettl generierten enorme Aktivierung – nicht über breite Beliebtheit, sondern über intensive Fanbindung.

STIHL nutzt sein 100-jähriges Jubiläum als emotionalen Anker. Limitierte Editionen, Fan Awards, Timbersports-Wettkämpfe mit 2000 Athleten weltweit – die Marke wird über Community und Wettbewerb erlebbar gemacht. Gleichzeitig läuft die Akkutransformation mit Hochdruck. Zwei Drittel des Absatzes in Deutschland sind bereits Akku. Marketing muss hier Tradition und Zukunft verbinden.

SMEG kombiniert italienisches Designversprechen mit wachsendem Direct-Sales-Geschäft. 50 Prozent des Kleingeräteumsatzes laufen online. Influencer-Kooperationen werden selektiv eingesetzt, Social Media strategisch ausgebaut. Direct Sales hilft, die Bedürfnisse des Handels besser zu verstehen.

 

Messbarkeit und Legitimation

Die Frage nach ROI und Kausalität zog sich implizit durch viele Gespräche. Sengpiehl kritisierte die Dominanz von Controllern, die mit alten Instrumenten arbeiten. Skiera erinnerte an die Bedeutung inkrementeller Effekte. Marketing müsse nachweisen, welchen zusätzlichen Beitrag es leistet – nicht nur Gesamtumsätze präsentieren.

DKB und Wilo arbeiten an neuen KPIs im Kontext von GEO. Klassische SEO-Kennzahlen verlieren an Aussagekraft, wenn Nutzer über LLMs interagieren. Monitoring-Modelle befinden sich im Aufbau.

Sixt nutzt KI auch als Challenger für Budget- und KPI-Planungen. Marketingpläne werden maschinell hinterfragt, um blinde Flecken zu identifizieren.

 

Ausblick: Betriebssystem Marke

Was bleibt vom Deutschen Marketing Tag? Kein einheitliches Rezept, aber ein klares Muster: Marke ist kein Kampagnenvehikel mehr, sondern ein Betriebssystem. KI ist kein Add-on, sondern Beschleuniger und Strukturfrage zugleich. Datenqualität, Prozessklarheit und kulturelle Verankerung entscheiden darüber, ob Technologie Wirkung entfaltet.

Für Marketingmanager bedeutet das zweierlei: Erstens, Investitionen in Fähigkeiten und Daten sind keine Option, sondern Voraussetzung. Zweitens, die Differenzierung entsteht nicht durch Tools allein, sondern durch die Art und Weise, wie Menschen und Maschinen zusammenarbeiten.

Jesko Perrey formulierte es nüchtern: Unternehmen, die sich nicht zügig mit diesen Themen beschäftigen, werden Probleme haben, mit dem Wettbewerb Schritt zu halten. Andere Stimmen betonten die Chance. Wer Personalisierung, Produktivität und Markenführung intelligent verzahnt, kann mehr erreichen als je zuvor.

Der Deutsche Marketing Tag hat damit weniger Antworten geliefert als Handlungsdruck erzeugt. Aber vielleicht ist genau das seine wichtigste Funktion.

Die hier beschriebenen Einsichten und Einschätzungen sind die Zusammenfassung von 13 ausführlichen Einzelinterviews, die auf dem Deutschen Marketing Tag geführt wurden. Die ausführlichen Interviews erscheinen in den nächsten Wochen im Podcast der marketing-BÖRSE.